Junior-Goldproduzenten (Teil 3)

Die meisten Junior-Unternehmen werden von klugen Köpfen geleitet, von Managern und Geologen, die sich bereits als clever genug erwiesen haben, eine Goldmine zu entwickeln. Sie geben sich nicht damit zufrieden, wenn der erste Goldbarren fertiggestellt wird. Wenn ihre wichtigste Mine auf Hochtouren läuft, streben sie danach, ihre vorhandenen Operationen zu erweitern, den Rest ihrer Pipeline zu entwickeln und/oder sich Fusionen und Übernahmen zu widmen, um zu expandieren. Letztendlich werden sie in die Ränge der mittelständischen Unternehmen aufsteigen.

Einige der Junior-Produzenten, deren ausführliche Profile wir in unseren beliebten Forschungsberichten veröffentlichen, sind in den vergangenen Jahren die oben beschriebenen Wege gegangen. Unternehmen wie Metallica Resources, Western Goldfields, Capital Gold und Minefinders wurden übernommen. Und Unternehmen wie Alamos Gold, Allied Nevada, Endeavour Mining und B2Gold sind zu mittelständischen Unternehmen aufgestiegen.

Die Aktien der Junior-Produzenten gehören zu unseren Favoriten und zu den Handelsempfehlungen in unseren Newslettern. Unser letztes Forschungsprojekt zu diesem Sektor befasste sich mit den aktuell in den USA und Kanada notierten Unternehmen, um die Elite der Junior-Produzenten zu ermitteln, die entweder Übernahmeziel für die führenden Unternehmen sind, zu mittelständischen Unternehmen aufsteigen oder, in einigen Fällen, als Junior-Unternehmen erfolgreich sind.

Angesichts des langwierigen Goldaktienpreisrückgangs wollten wir uns in unseren Betrachtungen diesmal hauptsächlich auf die Betriebskosten konzentrieren. Obwohl Junior-Unternehmen Einnahmen erwirtschaften, haben viele von ihnen mit der Kostenkontrolle zu kämpfen und befinden sich infolge der mangelnden Unterstützung an den Finanzmärkten in einem Zustand der Verzweiflung.

Das Prinzip ist wirklich simpel. Höhere Kosten führen zu geringeren Margen. Geringere Margen vermindern den Cashflow. Ein verminderter Cashflow verringert das Betriebskapital. Betriebskapital ist angesichts der kapitalintensiven Natur des Bergbaus das Lebenselixier dieses Sektors. Es kostet eine Menge Geld, vorhandene Operationen instandzuhalten, zu optimieren und/oder zu erweitern. Ebenso kostspielig ist es, Ressourcen aufzuspüren und sie weiterzuverarbeiten, um die Zukunft zu sichern. Wenn das Betriebskapital für derartige Maßnahmen nicht ausreicht, müssen die Minengesellschaften zur Kapitalbeschaffung an die Börse gehen.

An die Börse zu gehen ist nicht allzu ungewöhnlich, sogar für Unternehmen, die über einen soliden Cashflow verfügen. Angesichts der Tatsache, dass die Banken derzeit recht geizig mit der Vergabe von Krediten sind und die Aktienpreise so gering sind, dass sie zu stark verwässerten Aktienkapitalfinanzierungen führen, gestaltet sich die Kapitalbeschaffung derzeit so schwierig wie schon seit langem nicht mehr. Junior-Unternehmen mit geringeren Betriebskosten befinden sich daher in einer weitaus besseren Position, den Sturm am Goldaktienmarkt unversehrt zu überstehen und schließlich erfolgreich mit der Durchführung ihrer Maßnahmen zu sein.

Eine Sache, die jedoch berücksichtigt werden sollte, ist, dass die Junior-Cashkosten im Durchschnitt höher sind als die Cashkosten größerer Unternehmen. Davon kann man angesichts ihres Kapitalmangels und ihrer Skaleneffekte ausgehen (Junior-Unternehmen verfügen meist nur über eine einzige sich in Betrieb befindliche Mine, wohingegen größere Minengesellschaften für gewöhnlich mehrere Minen betreiben).

Mehrere Minen angemessener Größe zu betreiben sorgt für enorme Vorteile, weshalb die meisten Junior-Unternehmen danach streben, an diesen Punkt zu gelangen. Theoretisch gesehen steigt die Produktion mit der Anzahl der Minen. Je größer die Produktion, desto höher die Einnahmen. Je höher die Einnahmen, desto größer ist die Kapitalflexibilität.

Diese Kapitalflexibilität ermöglicht nicht nur, die Operationen zu optimieren und zu erweitern, sondern ebenso, die Probleme (betrieblich, geologisch, geopolitisch, etc.) zu absorbieren, die sich möglicherweise im Rahmen einer neuen Entwicklung oder einer vorhandenen Operation ergeben. Für eine breit diversifizierte Minengesellschaft führt ein einziges Problem nicht zum Bankrott und/oder zu maßgeblich höheren Betriebskosten.

Dies ist jedoch nicht der Fall für Junior-Unternehmen. Die negativen Auswirkungen ihrer Kapitalflexibilität machen sich sowohl in Projekten im Anfangsstadium (Entwicklung) und im Endstadium (Operationen) bemerkbar. Im Anfangsstadium im Vorfeld der Produktion erfordert der Bau einer Mine einen massiven Kapitalaufwand. Ohne Cashflow sind diese Junior-Unternehmen vollständig auf Fremdfinanzierung angewiesen (Bank und/oder Aktien), um ihre Projekte zu finanzieren.

Dies wäre kein Problem, wenn der Minenbau perfekt geplant wäre und reibungslos ablaufen würde. Leider handelt es sich beim Bau einer Mine nicht einmal annähernd um eine exakte Wissenschaft, abgesehen von den Maßnahmen im Rahmen von Durchführbarkeitsstudien. Der vorab geplante Kosten- und Zeitaufwand stimmt nur selten mit dem tatsächlichen überein. Daher ist die vor dem Minenbau geplante Finanzierung für gewöhnlich nicht ausreichend für eine optimale Infrastruktur.

Interessanterweise dauert es durchschnittlich 18 bis 24 Monate, um eine Mine von Grund auf zu bauen. Und ich habe es schon oft gesehen, dass der Minenbetreiber im Laufe des Minenbaus realisiert, dass die Kosten höher sind als erwartet (mehr als der vorab festgelegte Kostenrahmen). Sie sind daher dazu gezwungen, eher auf Einsparungen hinzuarbeiten als auf Optimierung.